Aunque existe mayor consciencia sobre la importancia de la equidad de género en las empresas y una mayor correlación de la diversidad con el desempeño financiero, no hay un avance significativo en las posiciones de liderazgo.
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Hace algunos días, la consultora McKinsey presentó los resultados de la segunda edición del estudio Women Matter México, sobre la equidad de género laboral en el país. Para esta edición, participaron 120 compañías emblemáticas –que en conjunto emplean a más de un millón de personas– y 30 de sus subsidiarias. Como parte del estudio se aplicó una encuesta a más de 55,000 colaboradores de estas empresas.
“Encontramos dos muy buenas noticias: la primera es que parece que el caso de negocios asociado a la diversidad de género se ha ido fortaleciendo con el paso del tiempo […]; la segunda buena noticia es que parece que en México, entre estos años (la primera edición fue en el año 2018), también ha incrementado la consciencia sobre la importancia de la diversidad de género”, dice Valentina Ibarra, socia de McKinsey & Company en México, en entrevista para Forbes México.
De acuerdo con datos del estudio, 74% de las empresas respondieron que la diversidad de género es una de sus 10 prioridades top. En la edición anterior, 48% respondió que estaba en sus prioridades estratégicas. “Y no sólo eso, sino que había casi un 10% de las empresas para las cuales este tema ni siquiera estaba en su agenda, ni se hablaba del tema. Ese porcentaje, en esta segunda edición, ya sólo es de 4%”.
No obstante, dice Valentina, no todas fueron buenas noticias: “El hecho de que exista esta mayor consciencia, y una mayor correlación de la diversidad con el desempeño financiero, no ha derivado en el cambio de cuántas mujeres hay en las posiciones de jerarquía corporativa”. Este escenario es evidente en la representación femenina que existe en los niveles de mayor jerarquía en las empresas:
- Gerentes senior: 29%
- Vicepresidentes: 21%
- Vicepresidentes senior: 14%
- Comité Ejecutivo: 10%
- CEO: 10%
“Cuando hacemos el análisis de cuál ha sido el cambio porcentual por nivel, con respecto al estudio pasado, pues vemos que se repite la historia; estamos hablando que (las diferencias son) entre 3% y 4% en el mejor de los casos. Hay algunas posiciones, como en el caso de vicepresidente senior, donde incluso empeoró con respecto al estudio pasado, o sea, tenemos dos puntos porcentuales menos mujeres ahora que las que teníamos en el 2017. Y en el caso, por ejemplo, del comité ejecutivo no se movió la aguja; se quedó en 10%”, asegura.
Lo mismo ocurre en el caso de la brecha salarial: “La brecha que teníamos en el 2017, dependiendo de qué posición, iba de 8% a nivel entrada, a casi un 22% a nivel director general. Ahora estamos hablando de que esta brecha va del 7% al 17%. Es decir, sí hay un avance, pero ha sido muy marginal […] Si seguimos a este ritmo de avance, muy marginal y pobre, pues nos va a tomar 100 años llegar a la paridad de género”.
En este juego todos pierden. Por un lado, las mujeres encuentran mayores obstáculos para alcanzar posiciones de liderazgo, y por otro, las empresas pierden oportunidad de incrementar sus ganancias: “Cada vez es mayor la probabilidad que tiene una empresa del primer quintil (compañías con mayor nivel de representación de mujeres), en posiciones senior de tener un mejor desempeño financiero, que una empresa que no tiene mujeres en posiciones senior”.
¿Qué está sucediendo?
Valentina explica que este escenario es multifactorial; sin embargo, existen dos aspectos a resaltar. El primero se relaciona con el tiempo. Y es que si consideramos el año en el que se llevó a cabo la encuesta anterior, tan sólo han pasado entre tres y cuatro años: “Estamos hablando de iniciativas que tardan mucho tiempo en materializarse. No estamos hablando de algo sencillo de cambiar, porque estamos hablando de carreras que duran muchos años”. El segundo factor –y más relevante, asegura la directiva– es la efectividad en la ejecución de las iniciativas dentro de las empresas: “Si no hay una ejecución efectiva de estas iniciativas, pues se pueden quedar en un discurso de buena fe”.
En este sentido, agrega, se trata de que las empresas no sólo implementen las iniciativas, sino que efectivamente modifiquen el ecosistema empresarial para que mujeres y hombres puedan apegarse a los beneficios. “De poco sirve que digamos que las mujeres ahora pueden trabajar de manera remota, o que vamos a implementar licencias de paternidad extendida, si la gente no se acoge a ese beneficio por miedo a ser penalizada en las oportunidades de promoción. Entonces, si no se modifica el ecosistema, de tal forma que la gente se sienta segura, la verdad es que no vamos a derivar en los beneficios que estamos esperando”.
Otros factores, dice, se relacionan con la efectividad de las empresas para comunicar las iniciativas. Y es que, de acuerdo con el estudio, asegura, durante la pandemia, hubo colaboradores que no se enteraban de ciertos beneficios que ofrecían las compañías.
“Cuando hicimos el inventario de cuáles son las iniciativas en que están trabajando estas 120 empresas para mejorar la diversidad de género, encontramos que hay un grupo de un poco más de 50 iniciativas únicas que se implementan en el país […] pero lo que vimos, que es lo interesante, es que las empresas que estaban en el primer quintil de representación de género, no sólo implementan un mayor número de iniciativas de estas 50, respecto del resto de la muestra, sino que además es una implementación bastante más homogénea”, explica.
En el primer estudio que llevó a cabo la consultora se identificaron cinco dimensiones para impulsar la transformación que maximice el potencial femenino: compromiso, desarrollo de liderazgo, infraestructura, métricas e indicadores de seguimiento, comportamientos y mentalidades. Así, las empresas del primer quintil tienen iniciativas más homogéneas en estas dimensiones. “Y no sólo eso, sino que encontramos que hay un subgrupo de 17 iniciativas que le llamamos iniciativas diferenciadoras que sí están implementando estas empresas del primer quintil en mucho mayor medida, que el resto de la muestra”.
17 iniciativas diferenciadoras
- Contar con un comité de diversidad
- Objetivos cuantitativos claros
- Diversidad como parte de la evaluación
- Incentivos a los líderes
- Comunicación del compromiso con la diversidad
- Objetivos en el proceso de reclutamiento
- Requerimiento de mínimo 1 candidata en los procesos de reclutamiento
- Proceso formal de retención de ejecutivas
- Tener un programa de mentoría
- Tener un programa de sponsorship
- Trabajo desde el hogar
- Políticas para evitar reuniones fuera del horario laboral
- Acceso a / Subsidio para guarderías
- Licencias de maternidad extendidas
- Licencias de paternidad extendidas
- Procesos de evaluación de objetivos
- Procesos de evaluación adaptados a esquemas de flexibilidad
Durante la pandemia, de los 1.7 millones de personas que salieron del mercado laboral 84% fueron mujeres y, de estas, 90% tenía hijos
Aunque no todo lo asociado con la pandemia es negativo, opina Valentina –el crecimiento del trabajo remoto ha contribuido a que mayor número de mujeres permanezcan como parte de la fuerza laboral–, sí fue un periodo que afectó de manera desproporcionada a mujeres y, en especial, a mujeres con hijos. ¿Las razones? Las mujeres pasaron de dedicar tres veces más tiempo que los hombres al cuidado de los hijos y el hogar (en el estudio anterior), a dedicar siete veces más tiempo que sus pares. “Si de repente tengo que hacer siete veces más de lo que hacía antes, pues obvio que tendré esta sensación de desgaste y burnout en mayor medida que los hombres”.
Otro de los impactos en materia laboral que tuvo la pandemia, de acuerdo con el estudio, es que 36% de las mujeres consideraron desacelerar su carrera profesional, contra 30% de los hombres. En este sentido, según explica Valentina, el hecho de que las mujeres decidan no formar parte de la fuerza laboral, no solo impacta de manera negativa en las finanzas de un país, sino que también contribuye a perpetuar sesgos de género.
Un mensaje para las empresas
“La primera es una invitación a pensar de manera muy estratégica cuáles son las iniciativas para fomentar la diversidad de género en las que quieren invertir los recursos, tanto económicos, como de recursos humanos […] Y si tienen, digamos, una mejor estrategia, (comprender) cuáles son las iniciativas diferenciadoras, en lugar de cuáles son las iniciativas que más visten, o las que mejor se ven en nuestros reportes […] La segunda es pensar cómo hacemos para implementar estas iniciativas, de tal forma que la ejecución sea eficiente y efectiva”, dice Valentina Ibarra.
Que cada vez más mujeres ocupen posiciones de liderazgo, opina, es un tema de equidad y justicia social: “Una de las razones más importantes es porque ya sabemos que hay casos de negocio asociados a la diversidad de género en posiciones senior. Es decir, el mejor desempeño financiero de las empresas viene cuando tienen a mujeres en posiciones de toma de decisiones. Entonces, si como sociedad no logramos tener a más mujeres en estas posiciones, estamos dejando dinero sobre la mesa, no solo a nivel país, productividad y PIB, sino a nivel desempeño financiero de las empresas”, concluyó.
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